La « culture d’entreprise », c’est quoi? Dans la plupart des cas, lorsqu’on en parle, il s’agit de critiquer ou de faire l’apologie de telles ou telles méthodes managériales et de leur impact sur l’ambiance et la productivité au travail. Ou alors, on parle de baby foot et de conciliation travail-famille. En fait, la culture d’entreprise, c’est bien plus que ça. C’est une entente tacite – ou convention – entre les individus qui la composent, incluant les gestionnaires, et qui régit l’ensemble des comportements et des interactions sociales au sein de l’organisation. Alors, les méthodes managériales sont-elles simplement le reflet de cette convention? Ou est-ce l’inverse ? La culture est-elle la résultante des méthodes managériales ?

Chose certaine, l’entreprise vit de nos jours une transformation en profondeur. Les comportements problématiques que les employés acceptaient auparavant de leur employeur, sans poser de questions, déterminent désormais le taux de roulement d’une entreprise. Dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre comme le nôtre, la culture d’une compagnie peut constituer un passif coûteux ou un actif très profitable. Et croyez-moi, il y a bien plus à une culture d’entreprise que les lunchs fournis ou les pauses bière du vendredi après-midi…

Comme une société a ses lois écrites et ses coutumes qui régissent le comportement des humains qui y vivent, les entreprises ont, elles aussi, des lois écrites et des codes non-écrits. Or, s’il est « simple » pour un consultant de proposer la modification des processus pour remédier à certaines pratiques jugées indésirables, il est beaucoup plus compliqué de s’attaquer au véritable noeud du problème : changer les codes non-écrits qui l’ont généré et les croyances des humains qui y adhèrent…

Pour pouvoir y arriver, le consultant ou le conseiller doit d’abord posséder la capacité de s’imprégner de la culture ambiante et de prendre le temps d’observer les différents liens qui unissent les individus. Si certains s’intéressent aux pratiques d’affaires et aux modes opérationnels, chez Retrousse, c’est l’observation et l’analyse des modes de communication et les comportements récurrents qui permettent de comprendre le système : là où il y a incohérence entre ce que l’on affirme et ce que l’on fait, c’est généralement par là qu’il faut gratter…

Dans une compagnie traditionnelle, possédant une hiérarchie verticale, le style militaire s’applique : les « ordres » viennent d’en haut ! Comme dans l’armée, le « CO » (ou Commanding Officer) doit être imputable. Ainsi, si l’incohérence réside au plus haut pallier de la compagnie, toute la culture de l’entreprise qui en découle doit être révisée et le lien de confiance doit être rétabli entre les dirigeants et leurs subalternes.

Pour ce faire, les dirigeants de l’entreprise doivent prendre conscience de leurs responsabilités dans le problème, comprendre ce qui, dans leurs comportements, en est la cause, adhérer à la solution et surtout, accepter d’évoluer et de modifier leurs comportements pour le bénéfice de leur entreprise. Si l’incohérence est plutôt trouvée au coeur de certains départements, les leaders de ces départements doivent passer par le même processus de prise de conscience. Au final, pour qu’une transformation soit durable dans une organisation, il faut soit que l’engagement des dirigeants dans la mise en place des solutions proposées soit sincère et durable, ou alors, pour le bien de l’entreprise, il faut malheureusement envisager d’en changer les dirigeants. Au final, qu’ils soient chefs d’entreprise ou chefs d’équipes, les leaders sont comme des peintres : leur personnalité, leurs valeurs et leurs comportements teintent tout ce qu’ils touchent… et il n’est pas facile de forcer un artiste à changer sa palette de couleurs ! Au final, la décision revient toujours aux individus.

Par contre, il ne faut jamais négliger un point essentiel, souvent oublié lors des transformations culturelles : la force du nombre. Ainsi, si une culture d’entreprise est si difficile à changer, ce n’est pas nécessairement en raison de la résistance au changement des leaders, mais bien souvent, le principal obstacle est la résistance des employés. Encore une fois, les communications sont la clé et la stratégie d’implantation du changement doit impérativement tenir compte des influenceurs (leaders informels) et des vétérans dans les entreprises. Après tout, en n’impliquant que les « têtes » dans l’élaboration des solutions, on peut être certains que les « jambes » ne suivront pas… surtout si les « jambes » ne comprennent pas les raisons qui rendent le changement nécessaire. C’est pourquoi toute gestion de changement implique un plan de communications internes soigneusement préparé, modifié au besoin en cours de route, et surtout, exécuté avec soin. Un dialogue transparent, entre toutes les parties prenantes et tout au cours de la transformation, doit pouvoir être maintenu. Parce que la force du nombre peut soit être favorable au changement, soit se transformer en mutinerie, il est nécessaire de bien accompagner les dirigeants, les gestionnaires ET les employés durant la transition.

Et surtout, il ne faut jamais juger ni manquer d’empathie envers son prochain : le changement n’est jamais facile. Sauf que s’il est une chose qui ne change pas, c’est que tout change toujours. Mieux vaut l’accepter et se doter d’une culture valorisant la résilience et qui considère le changement comme une opportunité, et non comme une menace.

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